Na semana passada uma desconfortável discussão me pôs a pensar sobre os obstáculos culturais na aceitação de princípios ágeis no desenvolvimento de sistemas. A discussão ocorreu quando um amigo meu comentou comigo a respeito de uma metodologia que ele pretende aplicar em um projeto no qual está envolvido. Fiz questão que ouvi-lo com atenção, pois ele, além de ser uma pessoa da minha consideração, possui um background de sistemas muito diferente do meu. O que permite tentar entender outros lados de problemas em comum.
Logo nos primeiros instantes da conversa, percebi que a metodologia que ele estava a me explicar era nada menos que algo derivado de waterfall, onde, basicamente, um “sistema” é definido, por sábios analistas, em um conjunto de diagramas diversos, para depois passar por “estágios” de aprovações e assinaturas mil, e então finalmente cair nas mãos sujas de pizza dos programadores. Documentos. Documentos e mais documentos. Tudo para garantir que não houvesse mal-entendidos, nenhum “re-trabalho”, nenhuma oportunidade de “o cliente” pedir mais do que podia ou mudar de idéia depois de todos os acordos — simplesmente, a metodologia era sinônimo de controle total e absoluto sobre todas as “fases” de um projeto.
Eu não podia ouvir tudo aquilo e ficar calado. A primeira pergunta que eu fiz foi: quais problemas essa idéia vai combater? Ou, pra ser mais sincero com o eventual leitor, perguntei que problemas, observados na prática, seriam resolvidos com a metodologia. Sim, na prática, pois durante a conversa ele havia dado exemplos bastante hipotéticos e superficiais de problemas. Recebi como resposta um olhar de espanto, como se eu tivesse perguntado se a Lua era feita de queijo Minas. Deveria ser óbvio para mim quais eram os problemas! Na raiz de todos os males está a informalidade total no andamento dos projetos! Cliente conversando direto com programador! Sistema que foge às especificações! Cronogramas que não são cumpridos! Programador dando uma de arquiteto! E outras na mesma linha.
Diante de tantas certezas, vi que a conversa já não ia dar em nada, mas continuei o debate. Respondi que, no projeto em que eu estou trabalhando, uma situação de caos total foi revertida sem que a equipe tivesse que conversar em UML, sem que colocássemos travas no diálogo com o cliente… mas com muito, muito “re-trabalho”. Disse ainda que, do meu ponto de vista, os problemas eram de fundo humano: equipe mal qualificada e expectativas amadoras dos assim chamados responsáveis. E ainda afirmei que não acreditava em especificação perfeita, primeiro porque especificações e diagramas são feitos por seres humanos (ainda que na qualidade de iluminados analistas), e segundo porque software se trata de algo mutável pela própria natureza. (Ou então seria chamado “hardware”.) Não falei em termos tão professorais assim, ou ao menos, procurei ser humilde nas colocações.
Continuei dizendo que, por causa desse fundamento humano, a solução dos problemas, se é que existe, passaria por: apoiar o talento das pessoas, não ser reativo nas negociações, recrutar direito, apostar em um gerenciamento mais adaptativo (em nenhum momento usei a palavra “ágil”) de projetos. Certamente, soluções bem menos simples do que dar ordens de se produzir e seguir diagramas ao pé da letra. (Como se houvesse leitura “ao pé da letra”…)
Pensei que possuía alguma credibilidade, mas acho que a essa altura da conversa o meu amigo já não me via como desenvolvedor experiente, e sim como um encarregado que tinha ido trocar a água do bebedouro perto do qual estávamos e resolveu dar palpite sobre esse troço de sistemas. Tive que ouvir que eu estava “totalmente errado”, que esse papo de dar valor às pessoas era “a causa de nada funcionar”, que as empresas precisavam reter conhecimento através de documentação (no que ele está certo), e que “muitas empresas grandes” estavam trabalhando com essa metodologia. (Não citou as empresas e eu não questionei pra não ficar chato.)
O papo acabou logo depois, mas se alguém ainda está lendo e achou que brigamos, não foi o que aconteceu. Continuamos amigos igual antes. Mas dificilmente volto a ter uma conversa com ele sobre esses assuntos. Existe uma diferença cultural muito grande entre nós dois no que diz respeito a software, e é esse o assunto do post!
Em toda a minha carreira eu apostei na minha capacidade de resolver coisas, no meu domínio sobre as questões relevantes aos trampos com os quais me envolvi, na confiança que eu podia estabelecer com as pessoas em volta e, reciprocamente, na confiança que essas pessoas podiam ter em mim. Eu não sei trabalhar de outro jeito e nem quero mudar, pois várias vezes tive o prazer de ver as coisas funcionando/mudando justamente pelas minhas atitudes. Uma metodologia na base do diagrama, na base do analista/deus e programador/vassalo não é só inútil pra mim como simplesmente não me oferece condições de trabalho.
Por outro lado, não me lembro de ter visto esse meu amigo falar com orgulho a respeito de algum projeto do qual tenha participado. Percebo que sua carreira foi marcada por muito trabalho, muito esforço com equipes ruins, muita pedrada de cliente folgado. Chefes ignorantes. Tarefas monótonas. Isso tudo, sem a contrapartida de gostar do que faz, nem de conseguir se motivar observando os próprios sucessos, pode facilmente, na minha opinião, produzir um semeador de waterfall, como meu amigo parece ter se tornado. Para um perpetuador de waterfall, um sistema é uma coisa plana, composta de tarefas registradas em alguma linguagem esquemática pobre, que será transcrita para o computador por pessoas-robôs cujo maior erro é, eventualmente, pensar.
Uma coisa plana sem espaço para a confiança, nem para a imaginação — origens de todos os males, pelo bate-papo ao pé do bebedouro.
(Parte da motivação para este post veio de “What are the right conditions for agile adoption?“, de David Anderson.)
